Il pensiero sistemico, pur essendo cosa nota dai tempi di Aristotele, è senza dubbio non banale per il pubblico aziendalista. Il libro è dotato di formulazioni molto buone, anche se forse in alcune parti oscilla fra il prolisso e il demagogico (vedi il tema della "padronanza personale"). ( )

"La quinta disciplina" rilancia una questione di sempre: quella della prospettiva, possibilità di afferrare la percezione del cambiamento (per ciascuno e come coscienza collettiva), guardando a processi (diversi) nel loro insieme. Perché prospettiva e percezione condizionano la definizione stessa di ciò che è (o non è) reale. Perché prospettiva e percezione hanno da fare i conti con il nodo gordiano della complessità del cambiamento organizzativo. Perché la complessità è espressione di coordinate spaziotemporali radicate nella mente. Perché la corsa in atto verso il controllo dei micro processi, dei respiri, dei palpiti lascia tutto il resto ai robot da noi desiderati, pretesi, costruiti, complice la tecnologia che ci sfida (senza riuscirci, o sì) sul terreno degli archetipi, primi esemplari assoluti. Se ne consiglia la lettura ai cultori della práxis, motivati da un'analisi delle conseguenze dell'azione sulla società. Gli studiosi che adotteranno questa filosofia troveranno nel "La quinta disciplina" una panoplia di strumenti concettuali per la produzione di una conoscenza non astratta. Indissolubilmente legata agli obiettivi che l'azione si pone. Se ne sconsiglia la lettura a chi coltivi certezze piene su ciò che è natura e ciò che è cultura nelle scienze umane e sociali, quindi in economia, organizzazione e management. E a chi si occupa di Scienza, con la S.

Senge ci incoraggia ad adottare un approccio sistemico alle organizzazioni: dobbiamo guardare alle organizzazioni nel loro contesto completo piuttosto che attraverso le nostre prospettive ristrette. Questo ci permetterà di vedere i percorsi migliori che dobbiamo intraprendere per raggiungere il successo. Il modo migliore per raggiungere questo obiettivo è creare comunità di apprendimento in cui lavoriamo, ovvero luoghi in cui le idee vengono prese sul serio e scambiate e discusse su base regolare.

Some books are perspective changing and some take a perspective already inside of you and develop it into a much more powerful and actionable set of tools. The Fifth Discipline is the latter sort of book. It is like an application of my attitude toward life directly to organizational leadership.

Even though this book is fairly short, it took me weeks to read. Every time I read it, there was an observation or a tool that I had to think about or share. (And oh, how I love systems thinking.)

There are many summaries available online, so I won't try to add another. Instead, I'll just say that if this book sounds at all intriguing to you, you should read it. ( )

Want your team to learn and grow. Read this book. ( )

This book is the seminal statement of systems thinking – the philosophic idea that knowledge is increasingly aligned in groups of thought. And the goal of systems thinking is to produce an organization of human endeavors that – wait for it – learns. The learning organization trumps not only individual learners but also established organizations that have ceased to learn/grow/adapt effectively.

While this might seem obvious to those (like myself) in research, much of this runs counter to traditional American management thought. Senge, like many others in new management culture, says that not a hierarchy but the ability to learn across all levels is the distinctive feature of organizations that win. Like Deming and the Gemba Kaizen movement, he cites the productivity of the Toyota automobile corporation over prior decades as his proof. (He writes before Toyota had safety troubles that needed to be addressed.)

As a multi-disciplinary professional, I like Senge’s appreciation of the flatness of organizations. Knowledge, not positions, are what drive organizations forward. By applying a psychology of learning to business and management, he catalogs the practices in which knowledge forms and in which social organizations (not just individuals) learn.

The last full section (which is new to this edition) contains use cases of the application of systems thinking to real organizations in time and space. In it, Senge refines many of his concepts in response to feedback and so demonstrates the quality of learning that he so much espouses.

Engaging, accessible, and creative, this book speaks to those tired of mere control at work and to those who seek mastery at all spheres of life – not at just pleasing the boss. It promises to point the way to future learning and future productivity. It will expand the thoughts and refine the practices of any worker at any level who thumbs through this work.

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